Oec. Magazin_Ausgabe 19

Oec. Magazin_Ausgabe 19_Juni 2023

INHALT FOKUS Krisen passieren Wie wir sie meistern 6 INTERVIEW Keine Krise ist auch keine über Krisenkompetenz Lösung – Expertengespräch 8 HINTERGRUND Aktuelle Krisen bewältigen – Tipps und Tricks 13 WIE WIRD MAN EIGENTLICH…? Nadine Esposito über ihren Berufsalltag als Risk Managerin 14 NACHGEFRAGT Maria Olivares über die innovative Kraft von Krisen 18 PEOPLE Alumnae und Alumni über ihre grösste persönliche Krise 20 ALUMNI-PORTRÄT Beat Hedinger – Vom Pfadﬁ nder zum Militärpiloten 22 LOKALTERMIN With Prof. Elaine Huang at “Café Sprüngli” 24 STUDI MEETS Student Tarek Alakmeh triﬀ t Alumnus Marc Stampﬂ i 26 ALUMNI INSIGHTS 10 Jahre OEC-Mentoring-Programm 28 FORSCHUNG SDG Impact Awards – excellent theses with impact 32 UPDATE Aktuelles aus der Fakultät Oec. Juni 2023 3 6 13 20 22 24

FOKUS INTERVIEW 6 Keine Krise ist auch keine Lösung Was sind die Voraussetzungen, um eine Krise gut zu meistern? Können und wollen wir möglichst alle Krisen vermeiden oder bergen Krisen gar auch Chancen für Veränderung? Alumnus Lukas Rühli und Prof. Alexander Wagner diskutieren über verzerrte Wahrnehmung und die Bedeutung von Krisenkompetenz. Text _ Maura Wyler Fotos _ Caroline Krajcir A ktuell dominieren diverse Krisen die Schlagzeilen. Stimmt die Wahrnehmung, dass sich Krisen gerade häufen, oder täuscht der Eindruck? LUKAS RÜHLI (LR): Grundsätzlich haben wir einen Medienbias zugunsten von Krisenberichterstattung. Medien be- richten stärker über negative Ereignisse als über positive, was die Wahrneh- mung der Öffentlichkeit entsprechend verzerrt. Mit COVID, Ukrainekrieg und Bankenkrise erleben wir aktuell eine zufällige Häufung von Krisen. In Wirklichkeit zeigen diverse Statistiken, dass sich die allermeisten Zustände in der Welt in den letzten Jahrzehnten deutlich verbessert haben. Dennoch ist die Zuversicht der Bevölkerung, dass es der nachfolgenden Generation besser geht als der jetzigen, in den westlichen Ökonomien gesunken. ALEXANDER WAGNER (AW): Man muss zuerst fragen, was man überhaupt mit Krisen meint. Deshalb gibt es auch keine Studien, die klar nach weisen, ob es mehr oder weniger Krisen gibt. Was jedoch zutrifft ist, dass die Vernetztheit der Welt – Handel, Globalisierung, Digitalisierung, Vernetzung der Gesellschaft – um einiges grösser ist und dazu führt, dass Krisen einen durchschlagenderen Effekt in vielen Bereichen haben. Man kann Krisen also nicht messen, weil sie nur subjektiv als solche definiert werden können? AW: Was man als Krise betrachtet, liegt ein grosses Stück weit im Auge des Betrachters. Tatsächlich ändert sich etwas an der Situation, wenn man sie als Krise bezeichnet. Strategisch genutzt löst das Wort Krise einen Sense of Urgency aus, mit dem im Unternehmer- tum bewusst ein bestimmtes Ziel ver- folgt werden kann. Natürlich birgt dies das Risiko, dass Leute negativ darauf reagieren und Angst bekommen. Nehmen wir heute Krisen anders wahr als früher? LR: Was wir früher hatten, würden wir heute konstant als Krise wahrnehmen. Die Zeit vor der Industrialisierung war aus heutiger Sicht eine per manente Krisensituation. Wir sind heute durch den Wohlstand viel resilienter gewor- den gegenüber Krisen. Meistens erleben wir Krisen, die unser Leben ein bisschen unangenehm machen. Existenzbedro- hend sind die Wenigsten. Andererseits wohnt der heutigen, technologisch fort- geschrittenen Gesellschaft ein neues, fundamentales Krisenpotenzial inne, das sich bisher zum Glück nicht manifestiert hat. Man denke etwa an die Atombombe, an Biotechnologie oder an AI. Sie alle könnten theoretisch zu einer weitgehenden Auslöschung der Menschheit führen. Auch wenn die Wahrscheinlichkeit sehr gering ist, ist sie doch existent. Das ist neu. Klimakrise, Regierungskrise, Midlife Crisis – das Spektrum von Krisen ist sehr breit. Was ist der gemeinsame Nenner? AW: Das Wort Crisis stammt aus dem Griechischen und bedeutet auch Ent- scheidung. Das ist nicht zwingend negativ bewertet. Eine Krise ist also eine Situation, die Entscheidungen erfordert. Sie entwickelt sich rasch und bei Nichthandeln rasch negativ. In den meisten Fällen gibt es ein gewisses überraschendes Element. Diese Merkmale bilden den gemeinsa- men Nenner der interdisziplinären Definition aus dem UZH Zentrum für Krisenkompetenz (siehe Infobox), wo Forschende aus sieben Fakultäten beteiligt sind. LR: Die Krise ist für mich eine Situation, wo eine sicher geglaubte Gewissheit erschüttert wird und sie passiert oft, wenn nicht auf eine Veränderung von Rahmenbedingungen reagiert wird. Oec. Juni 2023

8 Natürlich gibt es auch die exogenen Katastrophen, die passieren einfach. Aber gerade persönliche, politische oder staatliche Krisen sind immer ein Versäumnis, Anpassungen vor- zunehmen, die nötig wären. Obwohl sie teils vorhersehbar sind, ist es im politischen oder sozialen System dann doch nicht möglich, sie zu verhindern. Die Veränderung wird erst möglich, wenn die Krise ausgelöst wurde. AW: Das kann ich bestätigen. Gerade wenn ich an Fälle aus der Corporate World denke, wo sich für ein Unterneh- men eine Rahmenbedingung verändert. Aber es kann auch sein, dass die Ver- änderung von jemandem mit einer gewissen Intention bewusst ausgelöst wird. Gerade im wirtschaftlichen Wettbewerb gibt es strategische Inter- aktionen. Was die Chance des einen ist, kann die Krise des anderen sein. Krisen haben stets eine negative Konnotation, können jedoch auch als Impulsgeber für Fortschritt und Innova- tion dienen. Wie können wir aus Krisen lernen und sie optimal nutzen? LR: Man muss sich bewusst sein, dass in gut entwickelten Systemen eine fundamentale Änderung fast nicht möglich ist, weil der Bedarf nicht gesehen wird, solange alles rund läuft. Da kommt Behavioral Economics ins Spiel. Menschen sind risikoavers und verlustavers. Verluste reduzieren ihr Wohlbefinden normalerweise stärker negativ als Gewinne gleichen Betrags es erhöhen. Und darum haben sie eine Status-Quo-Präferenz. Erst die Krise führt zu einem Zustand, wo eben der Status Quo so unangenehm wird, dass man bereit ist, fundamen - tale Änderungen durchzuführen. Darum braucht es in weit entwickelten gesellschaftlichen Systemen solche Krisen, um grössere Veränderungen hervorzurufen. Sie beide vertreten die Ansicht, dass gerade in Unternehmen viele Krisen «hausgemacht» sind. Wie kann man diese vermeiden? Alexander Wagner ist Professor für Finance an der UZH, Senior Chair am Swiss Finance Institute und Prodekan für Weiterbildung und Alumni. Er interessiert sich besonders für die Reaktionen der Anleger:innen auf Grossereignisse, die Kommuni kation auf den Finanzmärkten und Sustainable Finance. Lukas Rühli ist Senior Fellow und Forschungsleiter Smart Government bei Avenir Suisse und befasst sich vorwiegend mit den politi schen Institutionen der Schweiz, der Klimapolitik und mit Fragen der Daten visualisierung. Er hat an der Universität Zürich Volkswirt schaftslehre studiert. AW: Es gibt verschiedene Ansatzpunkte, wovon mir zwei aus der Forschung und aus meiner praktischen Erfahrung besonders wichtig erscheinen: gute Corporate Governance und die Berück- sichtigung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse. Man kann mit einer guten Governance selten einen Preis gewinnen, aber mit einer schlechten sehr viel zerstören. Doch Krisen können nicht vermieden werden, indem man Boni für Kaderleute verbietet, wie es kürzlich in einer Motion beschlossen wurde. Da geht der Schuss nach hinten los, denn es gibt immer irgendwelche, allenfalls auch nicht-monetäre, Anreize. Zentral ist, wie Menschen auf diese Anreize reagieren. Genauso, wie wir das Autofahren nicht verbieten können, um Unfälle zu vermeiden, können wir nicht schlechte Governance verbieten. LR: Wir müssen akzeptieren, dass Krisen dazugehören. Vor allem zu einem frei- heitlichen Wirtschaftssystem. Wenn man jede Krise ex ante verhindern will, dann schafft man in einem System sehr viel Rigidität, was langfristig zu noch negativeren Resultaten führen kann. AW: Und selbst wenn man es könnte. Es ist einfach prohibitiv teuer, alle Krisen zu vermeiden. Die Aussage ist sehr wichtig und gleichzeitig sehr kontrovers. Da muss man auch sensibel sein gegenüber jenen, die von Krisen betroffen sind. Es ist schwierig, poli- tisch zu kommunizieren, dass es für einen Staat oder ein Unternehmen nicht optimal ist, alles zu tun, um alles zu vermeiden. Welche Rolle spielen das Verhalten von uns Menschen und die Kommunikation in einer Krise? LR: Zur Verhinderung von Krisen aller Art sind Kommunikation, Kooperation und ehrlicher Umgang miteinander zentral. Mitläufertum, Herdendenken, starres Hierarchiedenken und Silodenken sind Dinge, die Krisen eher fördern. Beim Unternehmen hat der Chef einen grossen Einfluss auf die Unternehmens- kultur. Schädlich ist eine Atmosphäre von fehlendem Vertrauen. Wichtig ist eine offene und faire Feedbackkultur. «WENN UNBEQUEME FRAGEN IM UNTER- NEHMEN ERLAUBT SIND, IST DAS EIN ELEMENT VON KRISENKOMPETENZ.» Alexander Wagner Oec. Juni 2023

9 Herr Rühli, Sie hingegen vertreten eher die Ansicht, dass man die meisten Krisen nicht vorhersehen kann und sich daher nicht oder nur bedingt darauf vorbereiten kann. LR: Die Menschen überschätzen sich generell. Die meisten von uns nehmen an, dass die Zukunft eine Extrapolation der Entwicklung der letzten zehn Jahre ist. Die Zukunft ist jedoch nicht voraussehbar und nicht planbar. Man kann sich kaum spezifisch auf gewisse Krisen vorbereiten. Der Fokus muss auf Kommunikation, Kooperation, Flexibilität, Informationsaustausch und auf eine gewisse Redundanz in gesellschaftlichen und unternehme- rischen Strukturen gelegt werden, was allgemein Krisenresilienz fördert. AW: Zur Redundanz gibt es auch wirklich gute Forschungsbefunde. Die härteste Redundanz für ein Unterneh- men ist, Cash verfügbar zu haben. Das hat gerade in Niedrigzinsperioden starke Opportunitätskosten. Es hat sich aber gezeigt, dass die Unternehmen, die mehr Cash verfügbar haben, besser durch Krisen kommen. LR: Auf unternehmerischer Ebene steht Redundanz in einem gewissen Wider- spruch zur Effizienz. So ist man in der Unternehmensleitung unter ständigem Rechtfertigungszwang. Die Krux dabei: Je besser man sich schützt, desto weniger passiert etwas und desto eher werden die Vorsichtsmassnahmen von aussen als übertrieben wahrge- nommen. Daher ist auf Unternehmens- ebene die Tendenz vorhanden, zu wenig Redundanz zu schaffen. Verstärkt wird dieser Effekt durch ein Phänomen, das man in der Spieltheorie als Geisel- dilemma kennt: Im einzelnen Fall ist es besser, mit Flugzeugentführern zu verhandeln, um zu verhindern, dass sie den Geiseln etwas antun. Wenn das aber bekannt ist, werden umso mehr Flugzeuge entführt. Analog dazu ent- stehen mehr Krisen, wenn die Unter- nehmen wissen, dass im Zweifel der Staat Hilfe leistet. Denn das senkt den Anreiz weiter, diese Redundanz selber zu schaffen. AW: Wenn es im Unternehmen erlaubt ist, auch unbequeme Fragen zu stellen, dann ist das ein Element von Krisen- kompetenz. Das Wissen, dass in einem Unternehmen etwas nicht gut läuft, muss irgendwie an die Oberfläche kommen. Und damit man aus Krisen etwas lernen kann, muss man das Lernen explizit machen. Darum sprechen wir auch von Krisenkompetenz. Es ist wichtig, dass man während einer Krise das Learning so festhält, dass es im organisationalen Gedächtnis verbleibt. Man sagt ja nicht umsonst, man soll keine gute Krise ungenutzt verstreichen lassen. Herr Wagner, Sie sind Co-Leiter des UZH Zentrums für Krisenkompetenz. Warum dieser Fokus auf Krisenkompetenz und nicht z.B. auf Krisenmanagement? AW: Weil nach der Krise vor der Krise ist. Es geht nicht darum, jede Krise zu vermeiden, sondern darum, die Überzeugung zu haben, dass ich als Oec. Juni 2023 «DIE KRISE IST EINE SITUATION, WO EINE SICHER GEGLAUBTE GEWISS- HEIT ERSCHÜTTERT WIRD.» Lukas Rühli Manager:in, als Individuum oder wir als Gesellschaft die Wege und Mittel haben, mit der Krise umzugehen. Ein weiteres Element von Kompetenz ist, die Unsicherheiten etwas zu reduzieren und zu verstehen, was die zentralen, potenziellen Krisen sind, auf die wir fokussieren müssen. Wir haben limitierte Ressourcen und Zeit und brauchen einen Radar für jene Krisen, für die man wirklich Kontingenzpläne braucht. Reines Krisenmanagement ist zu wenig.

FOKUS HINTERGRUND Aktuelle Krisen bewältigen – Tipps und Tricks 0 1 Fast alle Branchen sind zurzeit von Krisen unterschiedlichster Art betroﬀ en. Die Themen sind dabei so vielfältig wie die Auswirkungen. Das Oec. Magazin hat drei aktuelle Krisenthemen ausgewählt und bei Expert:innen nachgefragt, wie diese zu bewältigen sind. STELLHEBEL ZUR GEWINNUNG VON ARBEITSKRÄFTEN LIEGEN IN DER POLITIK» L «DIE GROSSEN E G N A M E T F Ä R K H C A F Worum geht es? Kaum je zuvor manifestierte sich der Engpass an Arbeitskräft en in der Sch weizer Wirtsch aft so sehr wie in der jüngeren Vergangenheit. Befragungen bei Betrieben in fast allen Branch en zeigen, dass dieses Thema mit zu den grössten Bremsklötzen des wirtsch aft - lich en Vorankommens zählt. Zu Beginn waren hauptsäch lich MINT-Berufe betroff en. Seit der Aufh ebung der einsch neidendsten Corona-Sch utz- massnahmen und dem damit verbun- denen wirtsch aft lich en Aufsch wung manifestiert sich der Engpass jedoch praktisch in allen Branch en und einer Vielzahl von Berufen. Besonders be- troff en sind neben dem Gesundheits- wesen und der IT-Branch e auch das Baugewerbe und die MEM-Industrie. Neu ist auch das Ausmass des Perso- nalengpasses im Gastgewerbe und die viel stärkere Betroff enheit der Branch en insgesamt. Wesentlich e Treiber des Arbeits- kräft emangels sind die demografi sch e Entwick lung, das hohe Stellenwach stum und die vergleich sweise tiefe Zunahme des tatsäch lich en jährlich en Arbeits- volumens in der Sch weiz. Es besteht weitgehender Konsens darin, dass das Arbeitsangebot zukünft ig nich t mit der Arbeitsnach frage Sch ritt halten wird. So wird in den näch sten zehn Jahren von etwa einer halben Million fehlender Arbeitskräft e ausgegangen. Was tun? Grundsätzlich kann an drei Stellsch rau- ben gedreht werden, um dem Engpass an Arbeitskräft en entgegenzuwirken: Neben der besseren Aussch öpfung des inländisch en Arbeitskräft epotenzials bleibt die Zuwanderung aus EU-/Eft a- und Dritt staaten sowie die vollständige oder teilweise Substitution von Arbeits- stellen durch Automatisierung und Digitalisierung. Massnahmen müssen dabei mit Blick auf die Wirksamkeit, die zeitlich e Dimension und die gesell- sch aft lich e Akzeptanz beurteilt werden. Für den Sch weizerisch en Arbeitgeber- verband hat die bessere Ersch liessung des inländisch en Arbeitskräft epoten- Oec. Juni 2023

zials Priorität, wobei dies alleine nicht ausreicht. Zusätzlich bleibt eine arbeits- marktgesteuerte Zuwanderung aus EU-/Efta- und Drittstaaten unerlässlich, um das notwendige Wirtschaftswachstum zu generieren. Aber auch Unternehmen selbst müssen umdenken und aktiv werden: Sie können beispielsweise durch die Verbesserung der Arbeits bedingungen die eigene Attraktivität am Markt erhöhen. So etwa durch flexibles Arbeiten, mehr und längere unbezahlte Urlaube, familien- freundliche Arbeitsbedingungen oder eine noch grosszügigere Beteiligung an Aus- und Weiterbildungs kosten. Unter- nehmen sind insgesamt auch eher bereit, ihre Anforderungen an potenzielle Arbeitnehmende zu senken und ihnen Zeit zum Erwerb der fehlenden Kompe- tenzen im Betrieb zu geben. Damit stellt sich das Unternehmen aber meist nur relativ zu seinen Konkur- renten besser. Zur gesamtwirtschaftlichen Linderung des Arbeitskräfteengpasses trägt dies nur dann bei, wenn diese Anstrengungen auch zu einer höheren Arbeitsmarktpartizipation der bestehen- den oder in den Arbeitsmarkt eintreten- den Arbeitskräfte führen. Dementspre- chend liegen die grossen Stellhebel zur mittelfristigen Gewinnung von Arbeits- kräften in der Politik. Dies, indem sie die staatlichen Rahmenbedingungen verbessert. Dazu zählen etwa höhere Erwerbsanreize durch die Besteuerung (bspw. Abschaffung der Heiratsstrafe) oder genügend bezahlbare Drittbetreu- ungsangebote für Kinder. Genau für solche Verbesserungen setzt sich der Schweizerische Arbeitgeberverband ein. Simon Wey ist Chefökonom des Schweizerischen Arbeit geberverbands. Er ist ein gefragter Experte zu Arbeitsmarktthemen insgesamt und zum Fachkräfte mangel im Besonderen. Er hat an der Wirtschaftswissenschaft lichen Fakultät UZH studiert und promoviert. Oec. Juni 2023 N N E T I E Z N E S I R K I N E R E I T S E V N I 1 1 «DIVERSIFIKATION WIRKT ÜBER DIE FINANZMÄRKTE HINAUS» Worum geht es? Sich gegen Finanzkrisen zu wappnen ist eine grosse Herausforderung. Was in der letzten Krise genützt hat, kann in der nächsten schaden. So ist ein Investor in der Krise nach dem «Black Thursday» am 24. Oktober 1929 relativ glimpflich davongekommen, wenn er vornehmlich in Staatsanleihen investiert hatte. Diese Strategie hat jedoch in den 1980er Jahren, als die Inflation stark anstieg, versagt. Dazumal waren Immobilien der bessere Vermögensschutz. Immobilien wiederum erlebten im darauffolgenden Jahrzehnt einen starken Einbruch. Diese Beispiele zeigen: Es gibt nicht die eine singuläre Strategie, die gegen Krisen schützt. Und Krisen sind, das zeigt die Wissenschaft, nicht systematisch prognostizierbar. Was tun? Es gibt nur ein Mittel, um sich gegen Krisen zu schützen: Diversifikation. Mit Diversifikation meint man einer- seits, nicht «alle Eier in einen Korb zu legen». Kapital- anlagen sollten über verschiedene Branchen und Regionen gestreut werden. Doch Diversifikation geht viel weiter als das. Denn an den Finanzmärkten kann man nicht nur Finanzportfolios, sondern auch die Risiken des eigenen Lebens diversifizieren. So kann beispielsweise ein Fintech-Unternehmer das unternehmerische Risiko an den Finanzmärkten mit defensiven Anlagen ausserhalb des Fintech- Universums diversifizieren. Oder ein Familienvater kann seine Zahlungsverpflichtung für eine Hypothek an den Finanzmärkten absichern. Je nach Lebens- situation sollte ein Anleger die Kredit-, Zins-, Aktien- und Währungsrisiken anders steuern, um die Risiken des eigenen Lebens zu diversifizieren und die Anlagen auf die persönlichen Ziele auszurichten. Versteht man Diversifikation so breit, ist sie ein wertvolles Mittel, sich gegen Krisen zu wappnen. Alexandra Janssen hat an den Universitäten Zürich und Lausanne Volkswirtschaft sowie Banking und Finance studiert und zum Thema Geldpolitik doktoriert. Sie leitet die Vermögensverwaltung der EcofinGruppe.

2 2 1 1 R U C E S R E B Y C Y «EIN ERFOLGREICHER T ANGRIFF KANN NIE I AUS GESCHLOSSEN WERDEN» Worum geht es? Fast täglich berich ten Medien über neue Cyberangriff e. Trotz Sich erheitsmass- nahmen müssen Unternehmen davon ausgehen, früher oder später Opfer eines Angriff s zu werden. Die Auswir- kungen können verheerend sein: Neben Kosten für die Bewältigung, möglich en Lösegeldzahlungen und Betriebs- sowie Serviceausfällen drohen auch immate- rielle Sch äden wie Reputations- und Vertrauensverlust von Kunden und Partnern. Cyberangriff e können somit eine existenzielle Bedrohung für Unternehmen darstellen. Was tun? Die Basis ist ein hohes Sich erheitsdis- positiv, das eine sich ere IT-Infrastruk- tur sowie etablierte Verfahren, Rich t- linien und Abläufe umfasst. Zentral sind zudem die Mitarbeitenden, die gesch ult werden müssen, um Cyber- risiken zu erkennen und sich erheitsbe- wusst mit Informationen umzugehen. Heutzutage kann ein erfolgreich er Angriff dennoch nie ausgesch lossen werden. Eine Sch lüsselkomponente ist daher ein 24/7-Monitoring der Systeme, um potenzielle Cyberangriff e sch nell zu erkennen und rich tig zu reagieren. Angesich ts der hohen Kosten für den Betrieb eines solch en Monitorings, des Fach kräft emangels oder fehlender Expertise empfi ehlt es sich , diesen Service von einem Managed-Security- Service-Provider zu beziehen. Unter- nehmen, die Opfer eines Cyberangriff s wurden, verfügen häufi g nich t über diesen Sch utz. In einer Krisensituation sollten daher umgehend externe Incident-Response-Expert:innen hinzu- gezogen werden, denn hier zählt jede Sekunde. Diese unterstützen bei der Bewältigung des Angriff s, übernehmen die Kommunikation mit den Angrei- fern und helfen beim rasch en Wieder- aufb au der Systeme. Thomas Meier ist CEO und Gründer der InfoGuard AG, einem der führenden Schweizer Unternehmen für umfassende Cyber Security mit Niederlas sungen in Baar, Bern, München und Wien. Meier hat an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät UZH Betriebswirt schaftslehre studiert und mit dem Lizenziat abgeschlossen. Mehr zum Thema erfahren? Jetzt für Impact-Event zu «Krisenkompetenz» anmelden! Unter dem Motto «Impact» organisiert die Wirtschafts wissenschaftliche Fakultät alle zwei Jahre zusammen mit ihren Alumnivereinen einen Grossevent zu einem aktuellen ThoughtLeadershipThema der Fakultät. Am 19. September 2023 geben Professor:innen und Alumni ihr Wissen zu aktuellen Krisenthemen weiter – mit BestPracticeBeispielen und Tipps und Tricks zum Umgang mit Krisen. Thematisiert werden unter anderem Krisenkommu nikation, Leadership in Krisen zeiten, persönliche Resilienz und Fachkräftemangel. Weitere Infos und Anmeldung unter: www.oec.uzh.ch/impact Oec. Juni 2023

Wie wird man eigentlich… Risk Manager:in? Alumna Nadine Esposito gibt Einblick in ihren Berufsalltag. Nadine Esposito ist Quality und Risk Managerin bei Deloitte. Zuvor war sie als ITAuditorin und Informationssicherheitsberaterin tätig und hat an der UZH Banking und Finance studiert. 1 3 Was bedeutet für Sie persönlich Risikomanagement? Risikomanagement ist ein faszinierendes und herausfor- derndes Feld, in dem ich auf- grund meines breiten Wissens- horizonts aus verschiedenen Branchen einen wertvollen Beitrag leisten kann. Ein effektives Risikomanagement erfordert ein Verständnis der verschiedenen Risiko- kategorien, die ein Unterneh- men betreffen können, sowie die Fähigkeit, komplexe mussten schnell reagieren und Massnahmen entwickeln, um die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeitenden zu gewährleis- ten, Betriebsunterbrechungen zu reduzieren und sicherzustellen, dass das Unternehmen weiterhin liquide bleibt sowie finanzielle Engpässe vermieden werden. Weshalb ist es für Unternehmen wichtig, in diesem Bereich zu investieren? Weil das Risk Management dazu beitragen kann, potenzielle Risiken und Bedrohungen zu identifizieren, zu analysieren und zu minimieren, bevor sie zu einem erheblichen Scha- den für das Unternehmen führen. Zusammenhänge und Wechsel- wirkungen zu verstehen. Welchen Tipp haben Sie an Studie- rende, die an diesem Job interessiert sind? Risikomanagement erfordert ein Verständnis von vielen verschiede- nen Themen und Disziplinen, wie Finanzen, Recht, IT, Engineering, Versicherung, Reputation und Kommunikation. Praktika oder Werkstudententätigkeiten können helfen, das Verständnis und die Fähigkeiten zu vertiefen. Risiken ändern sich ständig, daher ist es wichtig, über aktuelle (Branchen-) Entwicklungen und Trends infor- miert zu bleiben. Was macht ein:e Risk Manager:in? Ein:e Risk Manager:in ist dafür verantwortlich, den Risikoappetit des Unterneh- mens zusammen mit der Unternehmensleitung zu be- stimmen. Man muss poten- zielle Risiken identifizieren, die das Unternehmen beein- trächtigen können. Dazu gehören interne Risiken wie Betrug oder Cyber-Sicher- heitsprobleme oder externe Risiken wie Markt-, Wirt- schafts- oder Reputationsrisi- ken. Zweitens müssen die Risiken bewertet werden, um festzustellen, welche am dringendsten und am schwerwiegendsten sind und welche Massnahmen ergriffen werden sollten. Zudem gilt es, Risikomanage- mentstrategien zu entwi- ckeln und umzusetzen. Was ist besonders anspruchsvoll in diesem Beruf? Die grösste Herausforderung besteht darin, ein umfassendes Verständnis der Risiken und Chancen zu haben, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, und effektive Massnahmen zu entwi- ckeln, um diese Risiken zu mini- mieren und Chancen zu maximie- ren. Die Pandemie hat gezeigt, wie schnell sich Risikolagen ändern können. Risk Manager:innen Oec. Juni 2023

FOKUS EINBLICK Krisen erforschen 4 1 Eine Auswahl von Forschungsergebnissen, Projekten und Medienbeiträgen von Expert:innen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät zu aktuellen Krisenthemen. Fostering Ethical Conduct Through Psychological Safety How do organizations encourage people to speak up about ethical violations? And why do some employees choose to remain silent when others report misconduct? In a world where companies of all kinds are under increasing scrutiny, it is more important than ever that misconduct is reported so that leaders can respond quickly and appropriately. In a global study on workplace ethics, Baiba Renerte from the Department of Banking and Finance and co-authors collected data from more than 38,000 employees of Novartis in over 100 countries. They discovered that psychological safety – defined as “a shared belief that the team is safe for interpersonal risk-taking” – is directly related to the willingness to report unethical behaviors, across countries, culture, seniority, and functions. In other words, an environment in which employees feel comfortable reporting issues is vital to preventing future misconduct. Building a psycho- logically safe environment to facilitate speaking up about ethical conduct is relevant to both company reputation and long-term business performance. Unethical conduct can remain hidden for a time but is likely to be discovered eventually, causing far more harm than if it were caught and corrected early. bit.ly/42tQNDx Orchestrating stakeholders in crisis situations through digital platforms The refugee dynamic remains a real challenge for Europe – including Switzerland and the cantonal authorities. In the context of the Ukraine crisis for example, the public administration had to quickly build platforms that cover the needs of the various stakeholders. The main question was how to coordinate the activities of the many heterogeneous actors such as public administrations, NGOs, private companies, schools, volunteers and refugees them- selves in the fastest time. To address the different demands, the public administration should transform itself into a platform – an approach known as ‚Govern- ment as a Platform‘ (GaaP). A research project led by Dr. Liudmila Zavolokina from the Department of Informatics is supporting the public administration to improve the coordination and orchestration of relevant actors in the Canton of Zurich. The goal is to develop an ‚orchestration framework‘ that will support the platformization of public administration in terms of technical, organizational, and cultural capabilities. bit.ly/3qACGyH Meinungen zur Credit-Suisse-Krise Professor:innen und Alumni der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät waren gefragte Expert:innen im Zusammenhang mit der Credit- Suisse-Krise. Hier finden Sie eine Auswahl der interessantesten Medien- und Meinungsbeiträge: bit.ly/3oKnPl0 Oec. Juni 2023

Die Biodiversitäts-Krise und Finanzmärkte Eine der grössten globalen Krisen ist die bedrohliche Abnahme der Biodiversität. Gemäss manchen Analysen hat die globale Biodiversität seit 1970 um 70% abgenommen, mit potenziell kata- strophalen Folgen für die Stabilität des ganzen Ökosystems und auch unserer Wirtschaft. In aktueller Forschung zeigt Prof. Alexander Wagner vom Institut für Banking und Finance mit Co-Autoren, dass Investor:innen den Biodiversitäts-Fussabdruck bis in jüngerer Vergangenheit vernachlässigt haben. Dies hat sich allerdings seit der Kunming- Deklaration bei der UN-Biodiversitätskonferenz (COP15) im Oktober 2021 geändert. Seit damals haben Unternehmen mit einem grösseren Fussabdruck besonders hohe Renditen geliefert bzw. liefern müssen. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Investor:innen bei der Aussicht auf und der Ungewissheit über künftige Vorschriften zur Erhaltung der biologischen Vielfalt eine Risikoprämie zu verlangen begannen. Die Frage ist nun, wie kompetent Unternehmen mit dieser Biodiversitäts-Krise umgehen. bit.ly/3oYvE6q UZH Zentrum für Krisen kompetenz Das UZH Zentrum für Krisenkompetenz erforscht interdisziplinär die Ursachen, Verläufe und Konsequenzen von Krisen und den Erfolg von Lösungsansätzen. Es vereint Forscher:innen aller sieben Fakultäten der Universität Zürich und arbeitet eng an der Schnittstelle zu Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. www.crisiscompetence.uzh.ch Oec. Juni 2023 1 1 5 5 Mit Widersprüchen leben Widersprüche sind ein Bestandteil dieser Welt und gehören zum Leben. So soll beispielsweise viel Fleisch angeboten werden, aber ohne Massentierhaltung. Oder es soll eine reichhaltige vegane Produktpalette geben, jedoch ohne künstliche Zusatzstoffe. Nachhaltig- keit wird akzeptiert, solange sie nicht zu Verlust oder Verzicht führt. Wie gehen Menschen mit solchen Widersprüchen um? Und was folgt daraus für unsere Handlungen? Prof. Christian Ruff vom Institut für Volkswirtschaftslehre war kürzlich als Experte zu diesem Thema Gast in der 3sat-Sendung «Scobel». bit.ly/3oUlUKz

FOKUS NACHGEFRAGT Krise als Katalysator für Innovation 6 1 Krisen können zu bemerkenswerten Innovationen führen. Alumna Maria Olivares, Leiterin des Innovation Hub UZH, über Innovationschancen, die Krisen bieten und welche Fähigkeiten dafür wichtig sind. WAS BRAUCHT ES, DAMIT AUS EINER KRISE EINE CHANCE WIRD? Um Chancen in Krisenzeiten zu erkennen und zu nutzen, sind Schlüsselfähigkeiten wie agiles und ﬂexibles Denken, Resilienz und Durchhaltevermögen sowie Kreativität und Problem lösungskompetenz zentral. Auch Risikomanagement, Zugang zu Netzwerken und aktive Informations und Wissens verwertung sind entscheidend. Denn sie tragen dazu bei, Risiken frühzeitig zu identifizieren, sich an neue Rahmenbedingungen anzupassen und neue Lösungen zu entwickeln. Eine offene und gelebte Innovationskultur in Unternehmen und Organisationen hilft dabei, neue Ideen zu ent wickeln und auszuprobieren. BEDINGEN SICH INNOVATION UND KRISEN GEGENSEITIG? Der Innovationsprozess wird oft durch Krisen beschleunigt. Sie können Katalysator für innovative Ideen, Technologien und Geschäftsmodelle sein, denn sie erhöhen den Druck, herkömmliche Ansätze zu überdenken und nach neuen Lösungen zu suchen. Dank der Finanzkrise sind beispielsweise innovative FinTechLösungen so wie neue Finanzierungsformen (z.B. CrowdFunding oder Mikrokredite) entstanden. Inwieweit Krisen dazu beitragen, dass neue Innovationen entstehen, ist aber auch abhängig von der Art der Krise, der Fähigkeit der Akteure, auf Veränderungen zu reagieren, und den vorhandenen Ressourcen. SIE LEITEN DEN INNOVATION HUB, EINE DREHSCHEIBE FÜR INNOVATION UND UNTERNEHMER- TUM AN DER UNIVERSITÄT ZÜRICH. WELCHE ROLLE SPIELT DORT KRISENKOMPETENZ? Ähnlich wie in Startups arbeiten wir agil, kom munizieren viel intern im Team, versuchen die verfügbaren Ressourcen effizient zu nutzen und Prioritäten zu setzen. Wichtig ist uns, schnell auf Veränderungen reagieren zu können und unser Angebots und Förderportfolio bedarfsgerecht anzupassen. Dabei bringt jede:r im Team seine individuellen Stärken bei der Entwicklung von neuen Ideen ein, etwa wenn es um neue Formate, Zugang zu Netzwerken oder neue Partnerschaften geht. BEIM INNOVATION HUB LERNEN STUDIERENDE, BUSINESSPLÄNE ZU ENTWI- CKELN UND ZU PITCHEN. WIE OFT ERLEBEN SIE DABEI KRISENMOMENTE? Studierende haben oft Schwierig keiten, ihre Idee zu einer innovativen und erfolgversprechenden Geschäftsidee zu entwickeln. Wichtig ist hier, nicht selbstverliebt in seine Ideen zu sein, sondern mutig Ideen fallen zu lassen und neue Lösungen für ein identiﬁziertes Problem anzugehen. Auch gut zu recherchieren, zu analysieren, ein Verständnis aller relevanten Akteure zu entwickeln und das Marktumfeld zu kennen, hilft. Entsprechende Techniken, Tools und die Unterstützung durch Coaches oder Mentor:innen sind weitere wichtige Elemente in unseren Kursen. Um Nervosität und Präsenta- tionsangst abzubauen, hilft nur eines: üben, üben, üben. Weitere Infos unter: www.innovation.uzh Oec. Juni 2023

FOKUS PEOPLE Was war Ihre grösste Krise – und was haben Sie daraus gelernt? 8 1 Barbara Rüttimann Inhaberin rb Rüttimann, Geschäftsführerin Samariter Schweiz lic. oec. publ., Betriebswirtschaft (1992) Es ist kein Geheimnis, dass die Kommunikations- und Eventbranche während der Pandemie an ihre Grenzen kam. Ein Ereignis, das so plötzlich in einem nie dagewesenen Ausmass einschlägt, verlangt mehr als nur die eigene Resilienz. Die Fähigkeit mit Krisen umzugehen, sehe ich im Zusammenspiel verschie- denster Faktoren und Playern. Als Kleinagentur waren wir 2020 zusammen mit (Sponsor-)Partnern mitten in der Organisation eines neu gegründeten C-Level-Business-Talks. Dieser sollte im Juni 2020 als physischer Event live gehen. Was also tun? Verschieben, aufgeben oder gar weitermachen im Glauben, dass es schon gut kommt? Die Antwort gab letztlich das Zusammenspiel im Netzwerk, das Vertrauen und die Unterstützung der Partner. So entschieden wir gemeinsam, einen Vorlauf als Online-Talk mit einem Medienpartner zu machen und gleichzeitig für den Live-Event vorbereitet zu sein. Das Motto «gemeinsam sind wir im Unter- nehmensnetzwerk stark» war das Erfolgsrezept. Als der Bundesrat den Lockdown aufhob, konnten wir zehn Tage später den Business-Talk unter Einhaltung der damaligen Bedingungen erfolgreich durch- führen. Die Teilnehmenden schätzten das erste physische Treffen nach dem Lockdown enorm. Für mich persönlich hat sich gezeigt, dass die Zusammen- arbeit in Netzwerken Unterneh- men widerstandsfähiger macht. «Am-gleichen-Strick- ziehen» ist nicht nur ein Erfolgsrezept, sondern kann wirtschaftliches Überleben sicherstellen. «‹GEMEINSAM SIND WIR IM UNTERNEH- MENSNETZWERK STARK› WAR DAS ERFOLGSREZEPT.» Marianne Fassbind Strategische Kommunikations beraterin, Partner Dynamics Group lic. oec. publ., Betriebswirtschaft (1986) In meiner 24-jährigen Tätigkeit als Journa- listin habe ich über viele Krisen berichtet. Meine grösste persönliche Krise habe ich aber als Verwaltungsrätin in einem Unternehmen erlebt. Sie entstand durch betrügerisches Handeln eines Mitarbeiters. Gelder in zweistelliger Millionenhöhe wurden «JEDES UNTERNEH- MEN SOLLTE EINEN KRISENMANAGEMENT- PLAN HABEN.» innerhalb von drei Monaten veruntreut. Da galt es, als Verwaltungsrat umgehend zu handeln und mit den Behörden zusam- menzuarbeiten, um weiteren Schaden zu verhindern. Da keine der internen Kontroll- instanzen genügend schnell den Abfluss der Gelder festgestellt hatte, ergriff der Verwaltungsrat drastische Massnahmen. Die internen Kontrollen wurden verschärft, die Revisionsstelle wie auch die Hausbank wurden gewechselt. Gleichzeitig war es uns wichtig, die Öffentlichkeit offen und transparent über den Vorfall und die getroffenen Massnahmen zu informieren. Dies war zentral, um die öffentliche Wahr- nehmung und Reputation des Unterneh- mens zu schützen. Als Kommunikations- beraterin versuche ich, die Kunden für die Kommunikation in einer möglichen Krise zu sensibilisieren. Ist die Krise da, ist es zu spät, um genügend schnell zu reagieren. Jedes Unternehmen sollte einen Krisen- management-Plan haben. Oec. Juni 2023

Aldo C. Schellenberg Unabhängiger Advisor für Sicherheit und Krisen management und VR in verschiedenen Unternehmen Dr. oec. publ. (1991) Als neuer Kommandant der Sch weizer Luft waff e musste ich nach wenigen Monaten im Amt den ersten tödlich en Flugzeugabsturz nach 15 unfallfreien Jahren erleben. Plötzlich steck te ich in drei Krisen gleich zeitig: Zunäch st musste ich erfahren, welch es persönlich e Leid die betroff enen Familien und Freunde der verstorbenen Piloten er- leiden mussten. Es war eindrück lich zu sehen, wie ihre freundsch aft lich e Bande entsch eidend dazu beitrug, den Sch ock und die Trauer mitzutragen und den Weg in einen neuen Alltag zu begleiten. Das Unglück löste aber auch eine Krise in der Luft waff e als Organisation aus, sowohl beim involvierten Boden- personal als auch bei allen Führungsstufen. Es war enorm wich tig, Lehren aus dem Unglück zu ziehen, um die Luft waff e noch sich erer zu mach en und das Vertrauen nach innen wieder herzustellen. Die dritt e Krise war meine persönlich e Krise. Nach innen wollte ich Leader- ship zeigen und den Betrof- fenen mit Empathie und Unterstützung begegnen, nach aussen musste ich dem Druck durch Medien und Politik standhalten. All dies, während ich mir als Quereinsteiger fundamen- tale Fragen an mich selbst stellte. Hier zeigte sich , dass meine persönlich e Resilienz, die sich aus un- zähligen Trainings und aus einem tragenden persönlich en Umfeld heraus entwick elte, von entsch eidender Bedeutung war. Oec. Juni 2023 «NACH INNEN WOLLTE ICH LEADER- SHIP UND EMPATHIE ZEIGEN, NACH AUSSEN MUSSTE ICH DEM DRUCK STAND- HALTEN.» 1 9 Maili Wolf Unternehmensberaterin im Bereich Medien und Kommunikation Dr. oec. publ., Betriebswirtschaft (1983) Krisen gehören in der Medienbranch e zu meinem berufl ich en Alltag. Die Digitalisierung und die Social-Media-Entwick lung der letzten 30 Jahre haben in Verlagen, Druck ereien und Medien- unternehmen kleinere und grössere Krisensituationen ausgelöst, die bis hin zur Insolvenz geführt haben. Digitale Newcomer erobern immer rasch er den sehr rentablen Markt der Klein- anzeigen für sich : Stellen, Immobilien, Autooccasionen und Gewerbe werden so sch neller, informativer, effi zienter, kostengünstiger und kundenfreundlich er. Die langjährige «Kommuni- kationshoheit» der traditio- nellen Medienunternehmen über Fakten, Meinungen und Marktplätze war nich t nur ausgesproch en rentabel, sondern hat Strukturen, Abläufe und ein Management etabliert, dass eher für «Besitzstandwahrung» als für Veränderung stand – bis eine neue Tech nologie sehr viel radikal in Frage gestellt hat. Krisen sind für jede Firma individuell anders und je sch neller die Ursach en und die aktuelle Situation akzeptiert werden, desto eff ektiver lassen sich Optionen mit entsprech en- den Massnahmen, Zielen und einem Zeitrah- men defi nieren. Krisenkommunikation off en, transparent und für alle Beteiligten nach voll- ziehbar und glaubwürdig zu gestalten, ist ein wich tiger, oft untersch ätzter Baustein, um Krisen zu bewältigen. Mein Krisenrezept, das auch für private Krisen gilt: Fakten anerkennen, Optionen unter Einbezug der relevanten Um- stände defi nieren, Massnahmen nach Option – einsch neidend – im Zeitrahmen konkretisieren, off en und transparent kommunizieren und konsequent durch ziehen! «KRISENKOMMUNI- KATION MUSS OFFEN, TRANSPA- RENT UND FÜR ALLE BETEILIGTEN NACH- VOLLZIEHBAR GESTALTET SEIN.»

PORTRÄT 0 2 Vom Pfad- finder zum Militärpiloten Alumnus Beat Hedinger lebt seinen Traum. Er ist Militärpilot, fördert den Nachwuchs bei SPHAIR und hat bei Auslandeinsätzen im Balkan an seiner Dissertation geschrieben. Text _ Graziella Bomio Foto _ Peter Hauser Eine provokante Frage zum Einstieg: Wozu braucht es in der Schweiz Berufsmilitärpiloten? Wir Berufsmilitärpiloten verteidigen die Schweiz und bilden eine wichtige Ergänzung zu den bestehenden Dienstleistungen von Polizei und Rega. Wir leisten bei- spielsweise Helikopter-Pikettdienst für die Personensuche, Katastrophenhilfe und Search and Rescue. Bei Waldbränden setzt man beispielsweise zuerst zivile Helikopter ein, diese können aber nur 500 Liter Wasser pro Wurf führen – unsere 2,5 Tonnen. Oder bei einem Sucheinsatz zieht der Rega- Helikopter nach spätestens einer Stunde ab – danach übernehmen wir. Dank unseren Infrarotgeräten können wir solche Einsätze auch nachts fliegen. Mit den Berufs- militärpiloten hat der Staat eine strategische Reserve für solche Einsatzbereiche, weil es nicht ökonomisch wäre, sie zivil zu betreiben. Wenn wir ein sicheres Land bieten wollen, dann müssen wir investieren. Seit dem Konflikt in der Ukraine ist das deutlich geworden. Ursprünglich haben Sie eine ganz andere Ausbildung absolviert. Sie haben nämlich Betriebswirtschaft studiert. Wieso das? Ich wollte als Kind immer Pfadiführer werden. Ich wollte organisieren, optimieren, zusammenhalten, weiterbringen. Da lag das Wirtschaftsstudium auf der Hand, insbesondere Management und Economics, das die besten Seiten von VWL und BWL kombiniert. Wie viel vom Gelernten können Sie heute noch anwenden? Sehr viel. Insbesondere als Geschäftsleiter von SPHAIR und Kommandant der Helikopterausbildung der Luftwaffe muss ich sehr analytisch und ganzheitlich denken, was ich in VWL-Vorlesungen gelernt habe. Aus der BWL wende ich Rechnungswesen und Marketing an – und auch das wissenschaftliche Arbeiten, wenn ich ein Konzept erstelle oder ein Projekt aufgleise. Würden Sie heute also nochmals die gleiche Studiums - wahl treffen? Unbedingt, und als zweites Studium Psychologie. Vor allem das Interdisziplinäre hat mich interessiert. Meine Dissertation habe ich an der Schnittstelle zwischen Psychologie und Ökonomie geschrieben. Dieser Bereich ist auch in der Arbeit sehr wichtig, weil wir mit Menschen und nicht mit Maschinen oder Grosskonzernen arbeiten. Als Militärpilot waren Sie auch mehrfach im Ausland statio- niert. Was haben Sie dort erlebt? Meinen Höhepunkt hatte ich in Griechenland im Jahr 2015: Da durfte ich ein Dorf vor den Flammen retten. Es gibt nichts Erfüllenderes als das. Alles, was ich bisher gelernt und gemacht hatte, hat sich gelohnt. Es war auch sehr eindrücklich, die zerstörten Dörfer in Bosnien vom Helikopter aus zu sehen. Diese Bilder gehen einem sehr unter die Haut. Es ist anders, als sie im Fernsehen oder in der Zeitung zu sehen. Und man weiss genau, was es zu verhindern gilt. Als Ausbildner arbeiten Sie vor allem mit Nachwuchs- pilot:innen. Was ist das Besondere daran? Ich darf meine Leidenschaft vermitteln. Am Anfang eines SPHAIR-Kurses habe ich Mädels und Jungs, am Schluss sind es junge Erwachsene. Sie lernen so viel Selbst- ständigkeit und Selbstvertrauen: Wenn ein junger Mensch mit strahlenden Augen am Steuer eines Flugzeuges sitzt und dabei eigene Entscheide fällt, ist das unbezahlbar. Am Schluss eine Empfehlung aussprechen zu können, dass sie oder er Militär- bzw. Linienpilot:in werden darf, ist natürlich das Schönste. Welchen Rat haben Sie an die junge Generation von heute? Versuch zu verwirklichen, wovon du träumst. Denn man weiss nie, ob man es kann, wenn man es nicht probiert. Unsere Kernbotschaft ist: Wenn du vom Fliegen träumst und du es nicht versuchst, hast du keine Gewissheit. Bei der Ökonomie ist es genauso. Welche eigenen Träume möchten Sie noch verwirklichen? Ich möchte noch mehr die Welt bereisen – auf möglichst einfache Art und Weise. Es gibt so viele interessante Orte und Menschen auf dieser Welt. Ihre Meinung interessiert uns Wer soll hier als Nächstes stehen? Schreiben Sie uns: magazin@oec.uzh.ch Oec. Juni 2023

LOKALTERMIN With Elaine Huang at “Sprüngli” 2 2 Elaine Huang knew early on that she had a clear calling for teaching. Later, she also uncovered an affinity for research. She now combines these two passions to explore how technology transforms human practices, and how human needs shape technological advancements. Text _ Jamie Brama Foto _ Caroline Krajcir M otivated by her passion for teaching, Elaine Huang decided to pursue an academic career. While she initially viewed research as a necessity, her perspective changed during her doctoral studies due to the rewarding interactions with students and the potential to make a significant scientific impact. Thus encouraged, she embraced the opportunity to become a professor. Her area of expertise is human-computer interaction, which describes the intricate relationship between humans and technology and how they affect each other. When she came to Switzerland in 2010, she was intrigued by the open-minded and practical approach to computer science at the Department of Informatics. „It is not merely viewed as an academic subject, but recognized for its massive impact on people‘s lives“, she explains. The culture of the department also leaves plenty of room for individuals to pursue their interests. „I truly feel like no one is telling me that part of my research isn‘t worthwhile or that I should be working on something else instead.” Technology and gender equality One research question she is passionate about is how technology can contribute to achieving gender equality and inclusion. Women are still underrepresented in computer science. Addressing this issue systematically is of utmost importance, according to Huang. She emphasizes the need to go beyond recruiting more females, and to ensure unbiased evaluation of student performance. “There is a common belief that women struggle more in mathematics or technical exercises. The question I always ask: What are the assessments? Who made them? Could it be that the system itself is to blame, rather than any actual gender differences in abilities? And how might the tools and platforms we use unintentionally disadvantage one gender over another?” These discussions are gaining importance, especially when we consider the impact of artificial intelligence (AI). The lack of transparency in the training and functioning of AI presents a notable threat to gender equality, potentially undoing the progress made thus far. “If biases are already present in the training data, they may be maintained or even amplified by the automatic results generated by the AI“, Huang points out. Therefore, achieving equality through technology requires a nuanced understanding of these dynamics and a committed effort to create an environment that promotes inclusion. Beyond intuition An important learning Elaine Huang encounters repeatedly: Researchers‘ intuition regarding people‘s use of technology and its impact on their behavior is consistently poor. “This realization is important, considering that the majority of people in the technology industry tend to overlook this fact”, she states. This misconception presents intriguing challenges when dealing with disruptive technologies like ChatGPT and artificial intelligence. “The real difficulty with highly disruptive technologies lies in accurately predicting their potential disruptions and mechanisms. Therefore, it becomes essential to actively collect data in order to understand the real-world utilization and influence of these technologies. It is important to acknowledge that despite our many assumptions about their impact, we are likely to be wrong in about 90% of these predictions.” Elaine Huang‘s advice to current students is to embrace a proactive approach rather than passively allowing their studies to unfold. „Take charge of your educational journey, identify the resources at your disposal, and learn how to maximize them to achieve your desired career outcomes.“ Oec. Juni 2023

STUDI MEETS «Künstliche Intelligenz kann den ganzen Markt umkrempeln» In der sechsten Folge von «Studi meets…» spricht Masterstudent Tarek Alakmeh mit Alumnus Marc Stampﬂ i über den technologischen Wandel, ob Künstliche Intelligenz ein Hype ist und welche Herausforderungen neue Entwicklungen mit sich bringen. 4 2 Text _ Jamie Brama Foto _ Esteban Castle «OHNE GRUNDWISSEN BRINGEN WERKZEUGE WIE KI NUR BESCHRÄNKT ETWAS.» I n unserer Serie «Studi meets...» treff en Studie- rende auf versch iedene Gespräch spartner:innen der Fakultät: Alumnae und Alumni, Professor:innen, Forsch ende, Doktorierende oder Mitarbeitende. Die Vorgaben sind einfach – es gibt keine. Falls das Ge- spräch einmal ins Stock en geraten sollte, gibt es vor- gefertigte Zett el mit Fragen. In der sech sten Folge trifft Masterstudent Tarek Alakmeh auf Alumnus Marc Stampfl i. « E S I ST W I C H T I G Z U W I S S E N , W I E M A N K Ü N ST L I C H E I N T E L L I G E N Z R I C H T I G E I N S E T Z T. » Tarek Alakmeh (links) studiert Informatik (Schwerpunkt Artificial Intelligence) im Master und ist Präsident des Fachvereins Informatik (ICU). Marc Stampfli (rechts) ist Country Sales Manager bei NVIDIA, einem Informatikunternehmen, das vor allem im Bereich der Künstlichen Intelligenz tätig ist. Oec. Juni 2023

um zu sehen, wie man das umsetzen kann. So wie es keinen Sinn mach t, Google zu verbieten und nur den Besuch der Bibliothek zu erlauben, halte ich es auch nich t für sinnvoll, KI-Tools an der Universität komplett zu verbieten. MARC: Google ist ein gutes Stich wort. Bisher hat man oft dort nach gesch aut, ob eine Quelle vertrauenswürdig ist oder nich t. In Zukunft wird man vielleich t eine KI fragen. Google wird dadurch möglich erweise seine Marktführerposi- tion an ein anderes Unternehmen verlieren. Es könnte eine grosse Umwälzung in den High-Tech -Unternehmen geben. TAREK: Denkst du denn, KI ist ein Hype? Wenn ich an den Anfang meines Studiums zurück - denke, war damals Block ch ain DAS Thema. Danach kam das Metaverse und jetzt ist Künstlich e Intelligenz in aller Munde. MARC: Nein, ich denke nich t, dass KI ein Hype ist. Ganz im Gegenteil. Ich glaube, es wird revolutionär sein, weil es potentiell den ganzen Markt umkrempeln kann. Nich t in allen Bereich en, aber wer hätt e zum Beispiel erwartet, dass der Kunstsektor so stark durch KI beeinfl usst wird? TAREK: Als Programmierer fi nde ich es interes- sant, Werkzeuge wie KI zu verwenden. Aber es ist wich tig zu wissen, wie man sie rich tig einsetzt und sie so anpasst, dass sie genau das tun, was man will. MARC: Du bringst es damit genau auf den Punkt. Man kann diese Werkzeuge einsetzen, aber es brauch t trotzdem ein gewisses Grundwissen. Ohne Grundwissen bringen die Werkzeuge nur besch ränkt etwas. Mit dem entsprech enden Wissen können sie die Produktivität allerdings massiv steigern. MARC: Beginnen wir mit einer philosophisch en Frage: Was denkst du, ist der tech nologisch e Wandel ein Fluch oder ein Segen? TAREK: Auf eine Art beides, aber ich denke, man muss vor allem die Chancen sehen. Der tech nologisch e Wandel eröff net uns so viele Möglich keiten mit versch iedenen Tools, die die Arbeit vereinfach en. Ob es ein Fluch ist? Da bleibt abzuwarten, wie sehr sich die Welt darum herum entwick elt, denn ich denke, dieser Wandel wird überall Einzug halten. In der Informatik sowieso, aber auch in allen anderen Fach rich - tungen. Sobald Daten im Spiel sind, wird auch Künstlich e Intelligenz (KI) ins Spiel kommen. MARC: Ja, Künstlich e Intelligenz ist im Moment natürlich ein grosses Thema. Bei NVIDIA stellen wir eine Platt form her, die es ermöglich t, solch e KI-Netzwerke zu trainieren und anzuwenden. Erst in den letzten Jahren wurde dies bezahl bar, vorher war es zu teuer oder die Leistung war gar nich t vorhanden. Dies hat viele neue Anwendungsbereich e ermöglich t und einen enormen Fortsch ritt bewirkt, zum Beispiel bei Sprach modellen wie ChatGPT. TAREK: Was interessiert dich an solch en neuen Entwick lungen? MARC: Ich denke bei Entwick lungen wie der generativen KI und Sprach modellen sind sich die meisten Mensch en gar nich t bewusst, was für eine Umwälzung dies geben wird. Und zwar im Positiven wie auch im Negativen. Was heisst dies zum Beispiel für eine Universität, wenn Arbeiten nun von einer KI gesch rieben werden können? Wie geht man damit um? Einfach verbieten ist keine Lösung. Die Frage ist allerdings, wie man die Ausbildung anpasst, um diese Werkzeuge einzubinden. Denn versch winden werden sie nich t mehr. TAREK: Ja, auch die Universität Zürich stellt sich gerade diese Frage. Unsere Fakultät ist bei- spielsweise im Austausch mit uns Studierenden, Oec. Juni 2023 2 5 Sehen Sie sich das vollständige Gespräch als Video an oec.uzh.ch/studimeets Ihre Meinung interessiert uns! Wer sollte als Nächstes auf der Lounge gegen über einer Studentin oder eines Studenten Platz nehmen? Schreiben Sie uns Vorschläge an: magazin@oec.uzh.ch

ALUMNI INSIGHTS OEC-Mentoring-Programm: 10 Jahre Alumni-Engagement für Studierende 2013 initiierte die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät das OECMentoring Programm. Dank des Engagements von zahlreichen Alumni erhalten Studierende der Fakultät seither Jahr für Jahr wertvolle Unterstützung für ihren Berufseinstieg. 6 2 Wer ist Mentor, wer ist Mentee? Harald Rudolph, Mentor seit 2014, ProduktmanagementExperte Im OEC-Mentoring durfte ich als «alter Hase» schon mehreren Studierenden an der Schwelle zum Berufsleben beistehen. Bespro- chen werden Fragen, zu denen ich gerne meine Erfahrungen weitergebe, wie nach zukunftssicheren Branchen, Löhnen oder Vor- und Nachteilen der Arbeitswelt in einem Grosskonzern oder einem Startup. Doch wer gewinnt dabei auch wertvolle Einblicke – auch ich als Mentor! Was sind die Ziele und Sorgen der Studierenden? Wie ändert der Ukraine-Krieg ihr Weltbild? Wie hat Social Media ihre Welt geprägt? Es ist erstaunlich, wie viel man von anderen Generationen lernen kann. Darum: Fragen stellen, Themen ausloten. Mentoring lohnt sich nämlich für beide! «ES IST ERSTAUNLICH, WIE VIEL MAN VON ANDEREN GENERATIONEN LERNEN KANN.» Jetzt als Mentor:in bewerben: Vom 18. September bis 8. Oktober können Sie sich als Mentor:in oder Mentee des nächsten OEC MentoringProgramms 2023/24 anmelden. Weitere Informationen finden Sie unter: www.oecalumni.ch/engagement/mentoring Oec. Juni 2023 Einige der MentoringPaare des aktuellen Zyklus. A n der Schwelle zum Berufseinstieg haben Studierende viele Fragen, die vor allem Personen beantworten können, die bereits selbst diesen Weg gegangen sind. Aus diesem Grund hat die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät zusam- men mit OEC ALUMNI UZH 2013 das OEC-Mentoring- Programm initiiert. Während eines Jahres begleiten erfahrene Alumnae und Alumni der Fakultät seither fortgeschrittene Bachelor-, Master- und Doktorats- studierende. Ein langjähriger Mentor und eine Mentee erster Stunde berichten anlässlich des Jubiläums, was ihnen das Mentoring gebracht hat.

Gabrielle Lang hat 1992 ihren Master in BWL an der Universität Zürich abgeschlossen. Heute ist sie CEO bei der von ihr gegründeten Firma Frontwerks AG. 2 7 …Gabrielle Lang In der Rubrik «Auf einen Kaﬀee mit…» porträtiert OEC ALUMNI UZH jeweils ein Mitglied. Dieses Mal im Fokus: Unternehmerin Gabrielle Lang. Text _ Michèle Tewlin Wie würden Sie einem 5-jährigen Kind Ihren Job in einem Satz beschreiben? Mein Team und ich entwerfen Computerprogramme, welche die Welt einfacher und verständlicher machen. Welches berufliche Ereignis hat Sie am stärksten geprägt? Ich wollte berufsbegleitend eine ExecutiveMasterAusbildung machen. Meinem Arbeitskollegen wurde diese bezahlt, mir nicht. Damals dachte ich, wenn ich in dieser Sache auf mich selbst gestellt bin, ziehe ich das gleich richtig durch und mache mich selbständig. Was haben Sie aus Ihrer Studienzeit mitgenommen? Es ist ein Privileg, sich über lange Zeit intensiv mit Themen auseinandersetzen zu dürfen. Wenn man tief genug in einer Materie ist, fügen sich plötzlich die Puzzleteile wie von selbst zusammen. Das ist ein grossartiges Gefühl. Welchen Ratschlag haben Sie an heutige Studierende? Erstens: «Work hard, play hard». Klar, muss man sich so richtig reinknien. Aber wichtig ist auch: Geniess es, viele Menschen in einem lockeren Kontext kennen zu lernen. Geh aus und lebe das echte Studentenleben. Zweitens: Besuch auch mal die eine oder andere Vorlesung an einer anderen Fakultät. Die Neugier auf unbekannte Inhalte sollte man aktiv ein Leben lang pflegen. Welches ist die beste Entscheidung, die Sie im Leben getroffen haben? Ich wollte eigentlich keine Kinder. Relativ spät fragten sich mein Mann und ich, ob es neben der Arbeit doch noch etwas anderes geben müsste im Leben. Nun, das Resultat daraus ist unsere Tochter. Sie ist das Grossartigste für uns. Welches war der beste Ratschlag, den Ihnen jemand gegeben hat? Und warum? Eine Professorin betonte: «You have to positively embrace technology.» Ich habe stets konsequent versucht, mit neuen Technologien neue BusinessLösungen zu schaffen. Es ist unglaublich, was wir heute zum Beispiel dank den modernen Cloud und Webtechnologien machen können. Das vollständige Porträt und weitere Mitgliederporträts finden Sie unter: www.oecalumni.ch. Vorschläge für zukünftige Mitgliederporträts sind willkommen unter: info@oecalumni.ch Mein Mentoring-Erlebnis an der Universität Zürich Edona Elshan, Doktorat in Wirtschaftsinformatik (2023), ab Herbst 2023 Assistenzprofessorin an der Vrije Universiteit Amsterdam «DAS MENTORING HAT MICH DAZU ERMUTIGT, MEINE ZIELE AMBITIONIERT ZU VERFOLGEN.» Als ich mich für das OEC-Mentoring- Programm entschied, wollte ich von der Erfahrung und dem Wissen einer erfolgreichen Persönlichkeit in meinem Fachbereich profitieren, um mein Netzwerk zu erweitern und meine beruflichen Perspekti- ven zu verbessern. Zudem erhoffte ich mir, einen realisti- schen Einblick in den Berufsalltag zu be- kommen und meine eigenen Fähigkeiten und Interessen besser einzuschätzen. Das Matching mit meinem Mentor erwies sich als äusserst passend, sodass wir von Anfang an eine vertrauensvolle und konstruktive Beziehung aufbauen konnten. Ich erhielt wertvolle Rat- schläge zur Karriereplanung und konnte mein Fachwissen erweitern. Es half mir, meine Stärken und Schwächen zu erkennen und meine persönlichen Ziele zu überdenken. Zudem hat das Mentoring mein Selbstbewusstsein gestärkt und mich dazu ermutigt, meine Ziele ambitio- niert zu verfolgen. Nicht zuletzt konnte ich mein berufliches Netzwerk aus- bauen und wichtige Kontakte knüpfen. Nach Abschluss des Mentoring- Programms haben mein Mentor und ich weiterhin Kontakt gehalten. Unsere Zusammenarbeit hat sich zu einer freundschaftlichen Beziehung entwickelt. Das OEC-Mentoring- Programm wird mir immer als eine der prägendsten Erfahrungen meines Studiums in Erinnerung bleiben. Oec. Juni 2023

RESEARCH 8 2 Awarded theses with impact For the second time, the Faculty of Business, Economics and Informatics honored outstanding theses that address one of the 17 UN Sustainable Development Goals (SDGs). The following three theses at Bachelor‘s, Master‘s and Doctoral level received the SDG Impact Award 2023. Fotos _ Lorenz Pachmann For more information about the SDG Impact Awards: www.oec.uzh.ch/impactawards With her dissertation “Essays on Macro economics and the Environment”, Maria AlsinaPujols makes a decisive contribution to the implementation of the Sustainable Development Goal SDG 13 “Climate Action”. Climate forced migration and its consequences Climate ch ange and environmental degradation are two of the most pressing global ch allenges facing humanity today. People around the world are becoming increasingly concerned about these issues, as they can have severe consequences for human well-being and the economy. How can we cope with extreme consequences of climate ch ange, such as forced migration? By what means can we effi ciently enhance innovation in green tech nologies? To what extent does air pollution aff ect our health when we are hit by a pandemic? In her PhD dissertation, Maria Alsina-Pujols analyzed these issues. Using a combination of data analysis, theoretical mode- ling, and quantitative tools, she found that when forced climate migration is a fact, polluting activities should be restricted further even in low-risk climate areas. She further showed that patent regulation can be a strong ally in the green energy transition. In addition, she found that pollution restriction measures can have immediate positive impacts on human health in the event of a pandemic. Oec. Juni 2023

2 9 Prosperity determines breast feeding in developing countries Many mothers are under great pressure to breast- feed their ch ildren. This can have a negative impact on their mental health. In order to investigate the benefi ts of breastfeeding for the ch ild‘s health, Seline Spillmann statistically analyzed data from developing countries. She found that poorer mothers oft en breast- feed their ch ildren longer than wealthier mothers. Although the data does not provide a clear link between breastfeeding and ch ildren‘s health, there is evidence that breastfeeding is particularly benefi cial when the family does not have access to clean water. In addition, breastfeeding has an impact on ch ildren‘s nutrition: young infants who are not breastfed oft en receive inadequate nutrition, while older babies and toddlers receive too litt le solid food if they are breastfed for a very long time. These aspects must be taken into account in breastfeeding promotion. With her Master‘s thesis “Breastfeeding in Developing Countries: Selection and Effects”, Seline Spillmann makes a decisive contribution to the implementation of the Sustainable Development Goals SDG 2 “Zero Hunger” and SDG 3 “Good Health and Wellbeing”. How and why do Twitter and Co. regulate hate speech? Hate speech is becoming increasingly prevalent, distributed particularly by online platforms. The increasing prevalence threatens democracies worldwide through a diminish- ing quality of discourse. While there is consensus on the need to regulate hate speech online, governing the protection of free speech versus human dignity is largely left to Twitt er & Co. Current literature on platform governance focuses on exploring governance of and by platforms. Thereby, it neglects explaining how platform providers’ interpretation of sustain- able development issues infl uences their platform governance. To ad- dress this, Nadine Fässler conducted a case study of Twitt er in Germany over 12 years through a qualitative analysis of Twitt er’s blog posts and policies as well as newspaper articles. Applying a pragmatist and strategic issue management lens, her study shows systematic relation- ships between Twitt er’s strategic issue framing of online hate speech and its hate speech policy. Thus, she adds to the platform governance literature by laying out interpretive processes around sustainable development issues and their infl uence on platform governance. With her Bachelor’s thesis “The Mechanisms Behind the Governance of Hate Speech Online by Online Platform Providers: A Case Study on Twitter’s Hate Speech Policy”, Nadine Fässler makes a decisive contri bution to the implemen tation of the Sustainable Development Goal SDG 16 “Peace, Justice and Strong Institutions”. Oec. Dezember 2019 Oec. Dezember 2019 Oec. Juni 2023

FAKULTÄT 0 3 Mit konsequenter Exzellenzstrategie zum Ziel Seit Anfang 2023 leitet Florian Scheuer das Institut für Volkswirtschaftslehre (IVW). Was seine Ziele als Institutsdirektor sind und wie er sicherstellt, dass das renommierte Institut auch künftig zu den Vorreitern gehört, verrät er im Interview. Text _ Jasmin Rippstein Foto _ Marco Blessano Florian Scheuer, Sie haben einen beeindruckenden akademischen Weg hinter sich, sind vielfach ausgezeichnet für Ihre Forschung und nun auch noch Direktor des IVW. Warum haben Sie sich für diese zusätzliche Aufgabe entschieden? Wir alle profitieren von der wegweisenden Arbeit meiner Vorgänger, die unser Institut aufgebaut und zum Erfolg gebracht haben. Nun ist es an meiner Generation, das Department in die Zukunft zu führen, und dazu leiste ich gerne meinen Beitrag. Ob und wie ich alles unter einen Hut bringe, wird sich noch herausstellen! Mein Stanford-Kollege Jon Levin, der während meiner Zeit dort Department Chair war, sagte damals, es sei zwar ein 50%-Job, aber das Problem ist, dass er jede zweite Minute beansprucht… Das IVW zählt zu den weltweit renommiertesten Forschungsstätten für Volkswirtschaftslehre. Worin liegt das Geheimnis dieses Erfolgs? Wir haben uns einer konsequenten Exzellenzstrategie verschrieben. Wir wollen ein weltweit führendes Institut sein und die besten Forschenden nach Zürich holen. Dazu haben wir den Drittmittelanteil massiv erhöht und verfolgen weiterhin eine eigene, aktive Fund raising-Strategie, die uns Wachstum ermöglicht. Wir investieren viel Aufwand in Headhunting und die Besetzung von Professuren. Und wir betreiben eine international ausgerichtete, kompetitive Graduate School nach angelsächsischem Vorbild, mit der wir den wissenschaftlichen Nachwuchs heranbilden. Wie möchten Sie diese Vorreiterrolle weiter(hin) stärken? Wir haben hohe Ansprüche an die Forschungsleistung unserer Professor:innen. Das bedeutet auch, dass wir manchmal die Geduld aufbringen müssen, eine Professur längere Zeit unbesetzt zu lassen, bis wir die geeignete Person gefunden haben. Neben der Forschungsexzellenz wollen wir aber auch dazu beitragen, konkrete aktuelle Herausforderungen zu bewältigen. Das beinhaltet zum Beispiel wirtschaftspolitische Fragen zu Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Ungleichheit, und Globalisierung. Moderne ökonomische Forschung ist für viele gesellschaftliche Debatten von enormer Relevanz, und da möchten wir ebenfalls Präsenz zeigen. Welches ist aktuell die grösste Herausforderung für das IVW? Der Frauenanteil bleibt eine Herausforderung, nicht nur an unserem Institut, sondern in unserem Fachgebiet allgemein. Herausragende Ökonominnen sind auf dem akademischen Markt aufgrund ihrer geringeren Zahl besonders hart umworben. Wir verfolgen hier zwei Strategien: Zum einen gehen wir bei Einladungen für Seminarvorträge, Gastaufenthalte und Workshops systematisch auf Ökonom- innen zu, um potenzielle Kandidatinnen für Professuren frühzeitig zu identifizieren, möglichst bevor unsere Wett- bewerber auf sie aufmerksam werden. Zum anderen achten wir stark auf den Frauenanteil in unserem PhD-Programm, um langfristig den Pool von exzellenten Ökonominnen zu vergrössern. Wie erleben Sie die aktuellen Studierenden? Seit meiner Ankunft in Zürich vor sechs Jahren bin ich beeindruckt von der Qualität und dem Engagement unserer Studierenden. Die Interaktion mit ihnen empfinde ich als eines der grössten Privilegien meines Berufs. Besonders freuen mich Initiativen wie der EconClub, unser Studieren- denverein, sowie ECON Alumni, unser Ehemaligenverein, Oec. Juni 2023

S P O T L I G H T 3 1 Purpose & Societal Impact W as ist heute der besondere Sinn und Zweck einer Wirt schaftsfakultät? Die Ursprünge dieser Diskussion rei chen weit zurück, mitunter bis zu Joseph Wharton als Gründer der Wharton Business School in 1881. Seiner Ansicht nach ging es darum, «ein verantwortungsbe wusstes, reflektiertes und einfühlsames Kader von Führungskräften zu entwickeln». Dazu braucht es heute eine umfassende Kompetenz vermittlung, die weit über die fachliche Expertise in Management, Fi nance, Economics oder Informatik hinausgeht. Der besondere Sinn und Zweck, der so genannte «Purpose», schliesst wesentliche gesellschaft liche Werte mit ein. Diese Ausprägungen für «Societal Impact» werden oft im Lichte der UN Sustainable Development Goals (SDGs) gesehen, weil man sich damit an den grossen gesellschaftlichen Themen aus richtet und eine Art Kompass in den Händen hält. Im internationalen Vergleich sieht man in den Ausbildungsprogrammen anderer Universi täten Formate wie SDGFestivals, Angebote zu Social Entrepreneurship, Themen wie Inklusion und Chancengleichheit, das Einbinden benach teiligter Gesellschaftsgruppen durch partizipative Formate, oder ein vertieftes Zusammenwirken von Lehr und Lerninhalten mit Kultur, Poli tik und Wirtschaft. Unsere Fakultät vergibt mit den SDG Impact Awards mitunter Preise für die besten Abschlussarbeiten, die einen Bezug zu den SDGs haben, sowie Engagement Awards für besonderes studenti sches Engagement. Als führende Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät im deutsch sprachigen Raum und als Themengestalterin auf internationaler Bühne sind unsere Werte bedeutender denn je: Forschungsexzellenz, Lernen und Lehren an der Wissensgrenze, internationale Wettbewerbsfähigkeit und Verantwortung in Wirtschaft und Gesellschaft. Unser «Purpose» ist unterlegt zu aktuellen Themen von Professuren wie Digitale Transfor mation, Cybersecurity, AI, Gender Economics, Sustainable Finance oder Sustainable Economics, ergänzt um wesentliche Grundlagenthemen in Betriebswirtschaftslehre, Finance, Economics oder Wirtschaftsinforma tik. Daneben sucht und braucht unsere Fakultät den Austausch mit dem privaten und öffentlichen Bereich. Damit können wir unsere Forschung anreichern und unsere Ausbildungsprogramme aktuell halten, um Wir kung, insbesondere auch «Societal Impact» zu generieren. Wir bleiben also dran an den fordernden Themen der aktuellen Zeit und tragen bei zu den ganz grossen gesellschaftlichen Herausforderungen: durch fun dierte Forschungsleistung, Übersetzung in den Wissenserwerb, die Aus bildung (vom Bachelor bis hin zur Executive Education) und durch den Austausch mit unserer Community. Regards, Regards, Harald C. Gall ist Professor für Software Engineering und seit 2012 Dekan der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät UZH. In seiner Kolumne «Spotlight» widmet er sich jeweils einem Thema, das die Fakultät aktuell besonders beschäftigt. «WIR WOLLEN DAZU BEITRAGEN, AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN ZU BEWÄLTIGEN.» die regelmässig grossartige Aktivitäten organisieren. Unser Ziel ist, dass sie sich zum Angelpunkt der breiteren Ökonom:innen-Community in Zürich entwick eln. Was wünschen Sie sich als neuer Institutsdirektor von Universitätsseite? Die UZH mach t vieles rich tig, und wir sind dankbar für die guten institutionellen Rahmenbedingungen, die unseren bisherigen Erfolg ermöglich t haben. Die Konkur- renz sch läft nich t, und es wird entsch eidend sein, dass wir im akademisch en Wett bewerb weiter mithalten werden. So können Universitäten in den USA und zunehmend auch in Europa ihren Top-Forsch er:innen immer att raktivere Bedingungen anbieten. Das betrifft neben den Salären auch die Forsch ungsmitt el, die Infrastruktur oder etwa die Büroräumlich keiten. Auf diese wech selnden Anforde- rungen müssen wir fl exibel reagieren können. Oec. Juni 2023

UPDATE Promotionsfeier mit Award-Verleihung Im Rahmen der diesjährigen Promotionsfeier mit 400 Absol- vent:innen und über 1000 Angehörigen wurden zum zweiten Mal die SDG Impact Awards verliehen (siehe S. 28). Mit dem Preis für besonderes Engagement wurden zudem drei Studie- rende gewürdigt, welche sich durch ihr besonderes Engage- ment neben dem Studium ausgezeichnet haben. Weitere Informationen unter: www.oec.uzh.ch/promotionsfeier2023 2 3 Auszeichnungen Tova Milo, Professorin an der Universität Tel Aviv, erhielt die diesjährige Ehrendoktorwürde der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät UZH verliehen. Das Institut für Informatik nominierte Milo als eine der prominentesten Forscherinnen, die eine Brücke zwischen Datenbank- systemen und theoretischen Ansätzen schlägt, und eine Wissenschaftlerin, die sich in einem immer noch weitgehend männlich dominierten Wissenschafts- betrieb aktiv für die Rechte und die Sichtbarkeit von Frauen einsetzt. Ursina Schaede ist für ihre Disserta- tion «Quota vs Quality? Long-Term Gains from an Unusual Gender Quota» mit dem Jahrespreis 2023 der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät UZH ausgezeichnet worden. Darin untersucht sie die Einfluss- faktoren und Folgen des unterschiedlichen Zugangs zu Bildung, Beruf und Arbeitsmarkt und belegt zudem, dass eine Quotenregelung nicht auf Kosten der Effizienz oder Qualität geht. Emilio Dal Re vom Institut für Volkswirtschaftslehre erhielt für seine Forschung zum Thema «Unintended Consequences of Organic Agriculture: Lessons from the Coffee Sector» den diesjährigen FAN Award. Betreut wurde seine Forschung von Prof. David Yanagizawa-Drott, Prof. Lorenzo Casaburi und Prof. Edward Miguel. Roberto A. Weber, Professor für Ökonomie der Unternehmens - kultur, Geschäftsethik und sozialer Verantwortung am Institut für Volkswirtschaftslehre, wurde mit dem UZH Mentoring Award 2023 für hervorragende Betreuung von Doktorierenden und Nachwuchsförderung gewürdigt. Besonders hervorgehoben wurde sein Engagement, um seine Mentees zu unabhängigen und erfolgreichen Forschenden zu machen. Oec. Juni 2023

Berufungen und Emeritierungen Ausgezeichnete Semesterarbeiten Delia Coculescu wurde in einer Doppelprofessur mit der Mathema- tisch -naturwissensch aft lich en Fakultät als ausserordentlich e Professorin ad personam für Quantitative Risikoanalyse berufen. Sie war zuletzt als wissensch aft lich e Mitarbeiterin am Institut für Banking und Finance der UZH tätig. Zacharias Sautner wurde als ordent- lich er Professor für Sustainable Finance berufen. Er hat an der Universität Mannheim doktoriert und war zuletzt als Professor an der Frankfurt Sch ool of Finance and Management tätig. Jean-Charles Rochet wurde als Professor für Banking emeritiert. Er war seit 2010 am Institut für Banking und Finance tätig. Für seine Forsch ung hatt e er versch iedenste Auszeich nungen und Förderungen erhalten, unter anderen zwei Advanced ERC Grants. Er wird seine Forsch ung künft ig an der Toulouse Sch ool of Economics weiterführen. Im Herbstsemester 2022 haben fünf Studierende der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät den Semesterpreis für hervorragende Semesterarbeiten erhalten: Arto Arman, für seine Arbeit «First-Hand Experience of Short-Term Incarceration. A Randomized Controlled Trial», betreut von Prof. Mich el Maréch al (IVW). Matthew Ryan Günthardt, für seine Arbeit «Disclosure on human capital in Swiss companies», betreut von Prof. Dieter Pfaff (IBW). Shubhankar Joshi, für seine Arbeit «enseMbLer. Designing a Scalable Arch itecture for Ensemble Mach ine Learning & Collaboration», betreut von Prof. Harald Gall (IFI). Shangen Li, für seine Arbeit «Essays on Dynamic Games», betreut von Prof. Marek Pycia und Prof. Armin Sch mutzler (IVW). Michael Toren, für seine Arbeit «How do bett ing markets respond to wise and unwise managerial dismissal decisions? An empirical analysis of Europe’s soccer bett ing markets», betreut von Prof. Egon Franck (IBW). Einen Einblick in die Arbeiten findet sich unter: www.oec.uzh.ch/semesterpreise 3 3 Wie Künstliche Intelligenz unser Leben verändert Während Künstlich e Intelligenz (KI) immer mehr in unseren Alltag eindringt, bleiben viele drängende Fragen: Was genau ist KI und wie untersch eidet sie sich von mensch lich er Intelligenz? Wie wird KI unsere Zukunft beeinfl ussen und welch e Herausforderungen müssen wir meistern, um ethisch e KI zu entwick eln? Prof. Anne Sch erer und Dr. Cindy Candrian vom Institut für Betriebswirtsch aft slehre haben in ihrem Buch «You & AI» die neuesten wissensch aft lich en Erkenntnisse zu den grossen Fragen der KI zusam- mengefasst. Entstanden ist ein Guide durch die auf- regende Welt der KI und ihren Einfl uss auf unser täglich es Leben und die Gesellsch aft . bit.ly/43INrNR Oec. Juni 2023 VERLOSUNG Wir verlosen 3 Exemplare von «You & AI». Um an der Verlosung teilzunehmen, schreiben Sie ein E-Mail mit Betreff «You & AI» und Ihrer Postadresse an magazin@oec.uzh.ch. Teilnahmeschluss ist der 15. Juli 2023. Die Gewinner:in- nen werden persönlich per E-Mail benachrichtigt.

EXCHANGE LIFE WITH… Beirui Ding Doing an exchange in Zurich at the Faculty of Business, Economics and Informatics. 4 3 What impressed you at your host university? I was captivated not only by UZH’s elegant buildings, pleasant surroundings, and magnifi- cent city view, but also by its diversity and inclusiveness. At UZH, we are offered a wide range of courses involving interdisciplinary knowledge and various teaching methods. We are encouraged to freely raise questions and share ideas in class, with all voices respected. Everyone can find a place that suits them best here. Which lecture have you liked best so far? I enjoyed all my lessons, but the guest lecture that impressed me the most was themed „Agility and Strategy“. We were taught the agile approach that companies and individuals can apply to boost efficiency and become more adaptable to changes. I remind myself of this flexibility mindset and try to use it whenever applicable. What should you bring to an exchange semester? An open and curious mind. When you embark on an exchange journey, you dive into a different culture. All we need is to be well- prepared to embrace something new and unexpected every day. How do you spend your free time? Absolutely travel! Switzerland has many picturesque landscapes in store that fascinate me, from the stunning natural sceneries to the medieval old towns. As a travel fanatic, I also explored some neighboring and the Nordic countries. What new dish have you discovered? Birchermüesli – this delightful treat origina- ted in Switzerland. Definitely a taste of health and nutrition. Hometown: Guangdong, China Studies: Business Administration (UZH); Accountancy and Business Economics (HK PolyU) Dream Job: Professional banker or accountant What’s the best thing about an exchange? Every day is unique here. You can learn something new, meet with people from everywhere, experience different activities, encoun- ter various things, and bump into festive scenes, which will make your day, get you inspired, and become your lifetime treasury. What would you have liked to know before? I would love to have mastered more Swiss German before my arrival, as being able to partially understand and communicate in the local language would provide me with a deeper integration into the culture and envi- ronment. Is there one thing you would like to share? People here are really kind and supportive. I am heartily grateful to everyone who helped me to adapt quickly to the new environment. Impressum 19. Ausgabe Herausgeber Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Zürich www.oec.uzh.ch OEC ALUMNI UZH www.oecalumni.ch UZH Alumni Informatik www.alumni.ch Projektverantwortung Dekanat der Wirtschafts- wissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich Graziella Bomio, Jamie Brama, Jasmin Rippstein Gestaltung artdepartment.ch Adrian Hablützel Druck Stämpfli AG Inserate magazin@oec.uzh.ch Auflage 5000, erscheint zweimal jährlich Kontakt Universität Zürich, Dekanat Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Rämistrasse 71, 8006 Zürich magazin@oec.uzh.ch Abonnieren Das Oec. Magazin kann gratis abonniert werden: magazin@oec.uzh.ch ISSN ISSN 2571-5143 Bilder zVg (sofern nicht anders angegeben) oec.uzh.ch/oec Drucksache myclimate.org/01-23-720822 Oec. Juni 2023

Save the date: Event series October and November 2023 Democracies under threat October 24, 2023 | University of Zurich Wolfgang Schäuble Demokratie im Zeitalter der politischen Polarisierung November 7, 2023 | University of Zurich Steven Pinker Is liberal democracy in retreat? November 13, 2023 | Kongresshaus Zurich Daniel Ziblatt Zurich Lecture: How democracies die November 13, 2023 | Kongresshaus Zurich Hélène Landemore & Jason Brennan Disputation: Debating democracy November 13, 2023 | Kongresshaus Zurich Silja Häusermann, Joachim Voth, David Yanagizawa-Drott, and more Research Slam l i / n o c n L e s o R y b r e k n P n e v e t S i y t i s r e v i n U d r a v r a H , g a t s e d n u B r e h c s t u e D y b e b u ä h c S g n a g f l l EVENT PAGE o W : s t i d e r c o t o h P